کتاب ذهن استراتژیست : نکات کلیدی و خلاصه

در کتاب ذهن استراتژیست، نویسنده و استراتژیست ژاپنی کنیچی اوهمایی اینطور می نویسد:

تحلیل نقطه حیاتی شروع تفکر استراتژیک است. رویارویی با مسائل، روندها، رویدادها و موقعیتهایی که به نظر میرسد یک کل هماهنگ را تشکیل می دهند یا به طور کلی توسط شعور متعارف در یک بسته قرار میگیرند، متفکر استراتژیک آنها را به قسمتهای تشکیل دهنده تقسیم میکند. سپس با اکتشاف اهمیت این اجزا، آنها را مجددا جمع کرده تا مزیت را برای خودش به حداکثر برساند.

استفاده مطلوب از تغییرات

در کسب و کار هم درست مانند میدان جنگ، هدف از استراتژی ایجاد شرایط مطلوب برای سمت خود خواهد بود. قضاوت درست درباره لحظه دقیق حمله یا سازش و ارزیابی محدودیت ها به طور درست است که اهمیت دارد. علاوه بر عادت تجزیه و تحلیل ، ذهن استراتژیست دارای یک انعطاف پذیری است که او را قادر می سازد تا به عکس العمل های واقع بینانه نسبت به تغییر شرایط پاسخ دهد.(۱۲_۱۳)

هدف از استراتژی به حداکثر رساندن مزیت شخص است. در میدان جنگ ، این به معنای انتخاب مکان مناسب برای جنگ ، زمان مناسب برای حمله ، زمان مناسب برای عقب نشینی ، توزین و ارزیابی مجدد با تغییر شرایط است ، اما همیشه با داشتن حداکثر مزیت در ذهن. استراتژی شهودی است ، اما همچنین تحلیلی نیز میباشد. این تحلیلی است ، اما همچنان شهودی خواهد بود.

اینطور باید گفت که قضاوت بر مبنای تجربه و تحلیل دو روی سکه استراتژی هستند.

دکتر مهدی جباریان

تجزیه و تحلیل یک فرآیند شناختی است که یک موضوع پیچیده را به قسمت های کوچکتر تقسیم می کند تا درک بهتری از آن پیدا کند. تجزیه و تحلیل به معنای تفکیک وضعیت به قطعات و بررسی قطعات در تلاش برای درک آنچه اتفاق می افتد، خواهد بود. در موقعیت های کسب و کاری، تجزیه و تحلیل شامل شناسایی نیازهای تجاری مربوط به یک موقعیت ، شناسایی مسائل مهم و تعیین راه حل های ممکن است.

شناسایی موضوع اصلی

اولین قدم در استراتژی ، شناسایی یک مسئله است که بیشترین اهمیت را دارد. برای شناسایی “مسئله مهم” باید سوال را به درستی چارچوب بندی کنید. فرض کنید شرکتی برای کار اضافی متحمل هزینه های زیادی می شود. سوال صحیح چیست؟ این سوال می تواند:

• چگونه میتواند هزینه های اضافه کاری را کم کرد؟ و یا،
• آیا ما نیروی کار کافی داریم؟ یا شاید،
• آیا نیروی کار ما مهارتهای لازم برای انجام کار در زمانبندی درست را دارا هستند؟

آنطور که متوجه شدید، هر سوال پاسخی متفاوت خواهد داشت. واضح است که پاسخ به سوال سوم قبلا باید قبل از رفتن به سول دوم و پس از آن هم سوال اول ضروری است. متاسفانه بسیاری از اهالی کسب و کار به سادگی دو سوال مهم را کنار گذاشته و روی اولین سوال تمرکز میکنند. یک خلاقیت منضبط خاص لازم است تا آنچه دیگران مفروض میدانند پرسیده شود. بعضی از افراد با تکیه بر قضاوت و شهود به موضوع بحرانی میرسند، اما تعداد آنان اندک است.

روش های تحلیلی می تواند به هر کسی کمک کند تا به تعریف عملی از مسئله مهم برسد. این روش می تواند در طیف گسترده ای از مسائل دنیای کسب و کار اعمال شود:

• ایجاد دیاگرام درباره موضوع یا سوال (مثال، آیا می توانید هزینه تولید این محصول را کاهش دهیم؟) بپرسید”دلایل چیست؟”
• شناسایی اجزای موضوع(مثال، هزینه های ثابت، هزینه های متغیر، ویژگی های طراحی).
• سوال پیرامون هر جز موضوع(مثال، آیا میتوانیم ویژگی های طراحی را برای استفاده از مواد ارزانتر تغییر دهیم؟) به دنبال مزایا و معایب تغییرات در اجزا باشید.
• ارایه یک برنامه عمل ویژه برای هر جز موضوع.

چهار مسیر استراتژی

در کتاب ذهن استراتژیست آمده است که تفکر استراتژیک و تدوین استراتژی درباره به دست آوردن مزیت رقابتی می باشد. اگر رقبا وجود نداشته باشند، پس نیازی به استراتژی هم نخواهد بود. این واقعیت بیان کننده این نکته است که مهمترین موضوع استراتژیک رقابت پذیری میباشد.

یک شرکت می تواند کمبودها و نارسایی های داخلی مشخصی را تحمل کند، اما شرکت ها نمیتوانند از معایب رقابتی جان سالم به در ببرند. این مساله اجازه میدهد تا موقعیت شرکت در برابر رقبا خراب شود. این به معنای آن است که سرنوشت شرکت با رقابت تعیین میشود. مردم وقتی با بقای رقابتی روبرو میشوند متفاوت فکر میکنند. این موضوع تمرکز آنها را تغییر میدهد.

باید توجه داشت که هیچ استراتژی کامل یا موقعیت رقابتی عالی وجود ندارد. هدف در اینجا به دست آوردن مزیت در رقابت به بهای هزینه ای عقلانی میباشد. کافی بودن این مزیت به معنای پیروزی در رقابت خواهد بود. این کار را میتوان به چهار روش مختلف انجام داد:

• تخصیص مجدد منابع.
• تمرکز بر بهره کشی حداکثری از نقاط قوت نسبی.
• بازتعریف موضوع کلیدی کسب و کار با اقدامی جسورانه.
• بهره برداری از درجات آزادی عمل.

تخصیص مجدد منابع

هر صنعت دارای دو یا عامل است که تعیین کننده موفقیت در کسب و کار می باشند. مهم نیست که صنعت چقدر پیچیده به نظر برسد، این موضوع در قلب آن ساده خواهد بود. به عنوان مثال، بانکداری، جمع کردن پول با هزینه کم و وام دادن با بازده بالاتر است. عوامل حیاتی در یک صنعت را میتوان از چند طریق شناسایی کرد. یکی تجزیه تحلیل صنعت، بررسی هر بخش، تعریف نحوه رفتار رقبا در هر زمینه و نتیجه گیری کلی در مورد عوامل موفقیت میباشد.

مورد دیگر بررسی رفتار برندگان و بازندگان برای تعریف رفتار ، مزایا یا منابعی است که تفاوت ایجاد کرده است. هنگامی که عامل اصلی موفقیت (KFS) را در صنعت خود شناسایی کردید ، مجدداً منابع خود را مستقر نمایید تا بر ایجاد قدرت در آن عامل کلیدی تمرکز کنید. اگر این عامل کلید خدمات است ، منابع خود را بر توسعه خدمات برجسته متمرکز کنید. اگر طراحی محصول یک عامل کلیدی است ، بر آن تمرکز کنید.

بهره بردای از نقاط قوت نسبی

محصول خود را بررسی نموده و نقاطی را شناسایی کنید که می توانید برای دستیابی به یک مزیت نسبی تمرکز کنید. این ممکن است به معنای واقعی کلمه جدا کردن و باز کردن محصول شما ، جدا کردن محصول رقیب و مقایسه این دو باشد. به عنوان مثال ، فوجی و ساکورا در بازار فیلم های عکاسی با هم رقابت کردند. کیفیت آنها قابل مقایسه بود ، اما فوجی یک مزیت در نام خود داشت ، که نشان دهنده رنگهای تیز و تضاد کوه مقدس و دیدنی ژاپن (کوه فوجی) بود. ساکورا به معنای “شکوفه گیلاس” است و زیبایی مبهم و خیره کننده آن را نشان می دهد. ساکورا بازار را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد تا متوجه شود آیا می تواند از دست دادن سهم بازار خود توسط فوجی را معکوس کند یا خیر.

ساکورا دریافت که مصرف کنندگان بیشتر نگران هزینه هستند و اغلب سعی می کنند یک یا دو عکس اضافی با یک فیلم ۲۰ تایی بگیرند. ساکورا تصمیم گرفت یک فیلم ۲۴ تایی با همان قیمت ۲۰ تایی فوجی معرفی کند. از نظر استراتژیک ، این تغییر منطقی بود. ساکورا نتوانست برنده مسابقه تصویر شود. فوجی در آنجا قدرت نسبی داشت. اما ساکورا می تواند بر اساس هزینه / ارزش ، قدرت نسبی ایجاد کند. استراتژیست شرکتی که به قدرت نسبی اعتماد می کند باید از طریق واکنش های احتمالی رقبا نسبت به هر حرکت فکر کند و برای دفاع در برابر این واکنش ها آماده شود.

انجام اقدام جسورانه

به بیان ساده، این روش در مورد پرسیدن “چرایی” برای آزمایش فرضیه ای که به طور معمول در صنعت شما وجود دارد، می باشد. یکی از بهترین عملگراها را در این مورد باید تایچی اوهنو از تویوتا دانست. وی پرسید که چرا شرکتهای خودروسازی باید موجودی انبار که هزینه بالایی ایجاد میکند را حفظ کنند و بحث تولید به هنگام “just-in-time” را پیش کشید. باید پرسیدن سوال”چرا” همیشه پابرجا بماند. دستیابی به موفقیت های بزرگ در پاسخ به این سوال حاصل میشود.

از هر درجه آزادی عمل بهره برداری کنید.

از “درجات آزادی استراتژیک” استفاده کنید. با شناسایی عوامل اصلی موفقیت ، دقیقاً مشخص کنید که چه اقداماتی ممکن است قابل انجام باشد. در مورد یک شرکت خودروسازی ، شاید ایمنی یک KFS “عامل کلیدی موفقیت” است. یک خودروساز می تواند کارهای زیادی را برای بهبود ایمنی انجام دهد ، اما نمی تواند همه آنها را همزمان انجام دهد. در همین حال ، مواردی وجود دارد که ممکن است ایمنی را بهبود بخشد اما این شرکت به راحتی نمی تواند آنها را انجام دهد. برنامه ریزی استراتژیک و اقدامات استراتژیک باید در حوزه هایی که شرکت واقعاً در آنجا آزاد است به پیش برود.

اجتناب از خطاها در تفکر استراتژیک

در کتاب ذهن استراتژیک به اجتناب از خطاها در تفکر استراتژیک اشاره شده است:

• چشم انداز تونلی : شما باید همیشه گزینه های جایگزین داشته باشید.
• همه یا هیچی : در واقع نیمی از نان یا یک چهارم آن هم نسبت به هیچ ارجحیت دارد.

مثلث استراتژیک

در کتاب ذهن استراتژیست ، استراتژی یک مثلث با سه ضلع معرفی شده است: شرکت، مشتری و رقابت. تغییر در هر یک از این عناصر بر بازار تاثیر میگذارد و ممکن است تغییر استراتژی را ضروری کند. با این حال، تغییر استراتژیک معمولا بسیار دشوار خواهد بود. در اینجا چند مثال محوری استراتژیک آورده شده است:

استراتژی مبتنی بر شرکت

یک شرکت تهویه مطبوع ژاپنی با شهرت عالی در زمینه مهندسی تصمیم گرفت با تهیه یک خط تهویه مطبوع خانگی با کیفیت و قیمت بالا با تهدید رقابتی روبرو شود. محصول به بازار ارایه شد و شکست خورد. این محصول مهندسی خوبی داشت اما آنقدر سنگین بود که توزیع کننده ها حاضر به حمل و نصب آن نمیشدند. یک جمله کلید وجود دارد که میگوید وقتی تنها ابزار شما چکش باشد، هر مشکلی مانند میخ به نظر میرسد. آگاه باشید که برنامه ریزی استراتژیک باید گسترده و جامع باشد. در اینجا نه تنها به مشکلات فوری بلکه باید به عواقب کار نیز نگریست.

استراتژی مشتری محور

به طور کلی ، یک شرکت به جای تلاش برای جلب رضایت کل بازار ، باید یک زیر مجموعه یا بخش از مشتریان را شناسایی کرده و بر روی آنها تمرکز کند. این بدان معنی است که بخش مشتری خود را به خوبی بشناسید و بفهمید چرا ممکن است در این گروه قدرت نسبی داشته باشید. شرکت های اتومبیل سازی ژاپنی این نوع استراتژی را در دهه ۱۹۷۰ زمانی که خودروهای کامپکت کم مصرف را به بخشی از بازار ایالات متحده که بیشترین استقبال را برای آنها داشت به کار گرفتند.

استراتژی مبتنی بر رقیب

حوزه هایی را جستجو کنید که وضعیت رقابتی به شما امکان می دهد یک لبه مشخص رقابتی ایجاد کنید. سونی شهرت زیادی در کیفیت در ایالات متحده داشت ، اما شهرت آن در ژاپن با شهرت رقبا تقریبا برابر بود. سونی سرمایه گذاری زیادی در تبلیغات ، روابط عمومی و بازاریابی انجام داد و خیلی زود نسبت به رقبای ژاپنی خود از قیمت گذاری بهینه یا پرمیوم استفاده کرد زیرا برتری نسبی در تصویر ارایه شده از خودش ایجاد کرده بود. استراتژی کسب و کار مربوط به چگونگی عملکرد بهتر در یک محیط اقتصادی معین است. ساده انگارانه است که از مفاهیم کل اقتصاد چشم پوشی کنیم. به عنوان مثال ، رشد کم می تواند فشارهای رقابتی را تشدید کند. در همین حال ، پیشرفت در فن آوری یا تغییر در ساختار صنعت ممکن است استراتژی های مبتنی بر مفروضات گذشته را از بین ببرد.

آگاه باشید، از آینده نگری استفاده کنید و هیچ گاه از پرسیدن “چرا؟” دست برندارید.

به یاد داشته باشید که هدف از توسعه استراتژی به دست آوردن مزیت رقابتی می باشد. بسیاری از گامهای کوچک باعث ایجاد مزیت در رقابت می شوند.

تفکر استراتژیک شامل تلاش برای تخمین مواردی است که ممکن است در یک موقعیت روی دهند و اینکه چطور ممکن است این رویدادها بر مسائل تاثیر بگذارند. تفکر استراتژیک شامل تلاش برای تبدیل یک وضعیت خاص به نفع خود خواهد بود. همچنین تفکر استراتژیک پرسش سوالات صحیح برای پیدا کردن راه حل و انجام تحلیل های مناسب برای تدوین برنامه ها و استراتژی را در بر میگیرد. تفکر استراتژیک همچنین شامل پیش بینی اقدامات رقبا و آماده سازی برای مقابله یا خنثی کردن آنها است.

جمع بندی کتاب ذهن استراتژیست

در جمع بندی باید گفت که سه مشخصه ذهن استراتژیک به قرار زیر هستند:

• تحلیل نقطه حیاتی شروع تفکر استراتژیک است.
• مدیران نیازمند انعطاف پذیری ذهنی و خلاقیت برای تدبیر واکنش های واقع بینانه به موقعیت های متغیر میباشند.
• استراتژیست ها نیازمند طرح سوالات درست به شیوه راه حل محور و انجام تحلیل های مناسب برای تدوین استراتژی هستند.

استراتژی آرام کردن آبهای ناآرام نیست، بلکه استفاده از نیروی امواج برای راندن کشتی به سمت دلخواه است.

دکتر مهدی جباریان

درباره کتاب ذهن استراتژیست

کتاب ذهن استراتژیست ، پر از نمونه های واقعی ، هدف آن است که تمام استراتژی های تجاری پویا ، ظریف و متنوع را همانطور که در دنیای واقعی و در شرکت های واقعی انجام می شود ، تصویر کند. نویسنده ادعایی در اختراع استراتژی و یا فاش کردن اسرار برنامه ریزی استراتژیک تجارت و ژاپن ندارد. بلکه او به همراه خواننده در حال بررسی روشهایی است که یک استراتژیست باید فکر کند ، اصول کلیدی و الگوهای فکری که استراتژیستهای دنیای واقعی از آنها برای پیشبرد شرکتهای خود در ژاپن و سراسر جهان استفاده کرده اند. او رابطه مثلث استراتژیک تشکیل شده توسط شرکت ، مشتری و رقابت را بررسی می کند و نشان می دهد که چگونه این عوامل باید پایه و اساس همه تفکرات و برنامه ریزی های استراتژیک باشد.

.

باشگاه موج / موج کوه