رهبری در بحران : واکنش به شیوع کرونا و چالشهای پیش رو

پاندمی کرونا ویروس در سطح جهانی باعث نیاز به رهبری فوق العاده در سازمانها ، کسب و کار و تقریبا هر سیستمی شده است. ویروس کرونا این روزها باعث ایجاد وحشت در دل کارکنان و سایر ذینفعان گردیده است. مقیاس گسترده شیوع و عدم پیش بینی پذیری آن تاحدی زیادی باعث به چالش کشیده شدن رهبران برای پاسخ گویی شده و در نتیجه آن عدم ابهام زیادی تولید شده که احساسی از عدم توانایی کنترل را به وجود آورده است.

مرتبط : مدیریت بحران ، استراتژی

کرونا : رهبری در طی بحران

تشخیص اینکه سازمان ها با بحران روبه رو شده اند ، اولین کاری است که مدیران باید انجام دهند. این یک گام سخت است ، زیرا معمولا بحرانها برای آمدنشان کسی را خبر نمی کنند. از دسته این نوع بحران ها باید به سارس اشاره کرد که البته در ابعادی بسیار کوچکتر در سالهای ۲۰۰۲-۲۰۰۳ شکل گرفت. برای دیدن یک بحران در حال شکل گیری رهبران بایستی بر خطای نرمال دیدن غلبه کنند. خطایی که باعث می شود آنها امکان وقوع بحران و تاثیر آنرا دست کم بگیرند.

تنها در زمانی که مدیران و رهبران بتوانند وجود یا پیش آمدن بحران را تشخیص دهند ، شروع به واکنش نشان دادن خواهند کرد. اما آنها نمی توانند بر اساس فوریت های موجود عمل کنند که مسلما بر اساس شرایط از پیش تعیین شده برنامه ریزی گردیده. در طول بحران ، که نشانه آن نا آشنایی و عدم اطمینان می باشد ، واکنش های اثربخش به طور گسترده ای بهبود داده می شوند. این واکنش ها ممکن است شامل یک طیف گسترده از فعالیت ها باشند : نه تنها حرکت های موقتی ( مانند دور کاری) بلکه تعدیل عملیات کسب و کار ( مانند انطباق با ابزارهای جدید برای همکاری) ، که می توانند مفید فایده بوده و حتی پس از عبور بحران هم پابرجا بمانند.

آنجه رهبران در طول بحران نیاز دارند یک برنامه واکنش از پیش تعیین شده نیست بلکه رفتارها و طرز فکرهایی است که جلوی واکشن بیش از حد نشان دادن بر اساس گذشته را گرفته و به آنها کمک می کند تا جلویشان را ببینند. حضور طرز فکر درست می تواند به رهبران کمک کند تا بحران کرونا و سایر بحران های پیش رو را به خوبی پشت سر بگذارند.

سازمان دهی برای واکنش به بحرانها : شبکه تیم ها

درطول یک بحران ، رهبران باید این تفکر را که واکنش از بالا به پایین باعث ایجاد ثبات میشود را رها کنند. در فوریت های روتین ، یک شرکت معمول می تواند به سیستم فرمان و کنترل برای مدیریت عملیات و ارایه یک نسخه از پیش تعیین شده اتکا کند. اما در شرایط بحرانی که عدم اطمینان مشخصه آن است ، رهبران با مسائلی روبرو می شوند که با آشنا بوده و در درک آن ضعف دارند. یک گروه کوچک از مدیران ارشد نمی توانند اطلاعات را جمع کرده یا به سرعت کافی تصمیم گیری کرده و واکنش نشان دهند. رهبران می توانند سازمانها را با مشخص کردن اولویت ها به شکل شفاف سازمان برای واکنش بسیج کنند و نیز دیگران را توانمند سازند تا راه حل ها را کشف کنند.

برای ارتقای حل مساله به شکل سریع و اجرا تحت استرس بالا، در شرایط آشوب ، رهبران می توانند شبکه ای از تیم ها را سازماندهی کنند. اگرچه شبکه ی تیم ها به طور گسترده ای شناخته شده هستند ، اما ارزش پررنگ شدن را دارد چرا که شرکت ها و سازمانهای کمی تجربه اجرایی در این زمینه دارند. یک شبه از تیم ها شامل ترکیب انطباق پذیری از گروهها می باشد ، که برای یک هدف متحد شده اند و با یکدیگر در یک مسیر کار می کنند به مانند اینکه افراد در یک تیم فعالیت در حال فعالیت هستند.

برخی از بخش های شبکه فعالیت هایی که خارج از عملیات عادی کسب و کار هستند را پیگیری می نمایند. قسمت های دیگر کارکردهای بحران بر فعالیت های عمومی کسب و کار را شناسایی کرده و تعدیل هایی ایجاد می نمایند. در بسیاری از موارد ، شبکه تیمها شامل یک سیستم عصبی یکپارچه هستند که چهار حوزه را پوشش میدهند:

• حمایت از نیروی انسانی
• پایدارسازی زنجیره تامین
• مشارکت مشتری
• تست استرس مالی

جدا از بعد مالی ، شبکه های اثربخش از تیم ها چندین ویژگی را نشان می دهند. آنها چند رشته ای هستند: تجربه نشان داده است که بحران ها یک درجه از پیچیدگی را نشان می دهند که لازم است افراد متخصص در حوزه های مختلف به کار گرفته شوند. آنها برای عمل کردن طراحی می شوند. صرفا درخواست ایده از متخصصین کافی نیست. متخصصین بایست اطلاعات را جمع کرده ، راه حل ها را ایجاد کنند و آنها را به سمت عمل ببرند و آنها را در حین عمل اصلاح کنند. و آنها انطباق پذیر ، تشخیص دهنده ، قابل توسعه یا در ارتباط به عنوان تیم هایی هستند که راجع به بحران با تغییر شرایط بیشتر یاد میگیرند.

رهبران بایست هماهنگی و شفافیت را در بین شبکه تیم ها افزایش دهند. یک راه برای انجام این کار توزیع اختیار و تسهیم اطلاعات می باشد. به بیان دیگر ، نشان دادن اینکه تیم ها چگونه خودشان می توانند عمل کنند. در شرایط بحرانی ، غریزه یک رهبر ممکن است متمرکز کردن اختیار تصمیم گیری کنترل اطلاعات باشد که برخلاف آنچیزی است که دربالا گفته شد.

قسمت کلیدی دیگر نقش رهبر ، به خوصصو در محیط متشنج و احساسی که مشخصه یک بحران است ، ارتقای ایمنی روانی می باشد تا افراد بتوانند به صورت باز درباره ایده ها بحث کنند ، سوال مطرح نمایند و بدون واهمه از پس زده شدن نگرانی های خود را بیان کنند. این به شبکه تیم ها اجازه می دهد تا موقعیت را به خوبی حس کرده و راه کنترل و مدیریت آن را در یک بحث سالم بیابند.

مرتبط : تفکر استراتژیک ، ۳۳ استراتژی جنگ ، هنر استراتژیست ،

بالا بردن رهبران در زمان بحران : ارزش آرامش تعمدی و خوشبینی محدود

در زمانی که مدیران ارشد یک سازمان باید آماده انتقال موقتی برخی از مسئولیتهای سلسله مراتبی به شبکه تیم ها باشند ، آنها باید دیگران را برای اداره ابعاد بسیاری از واکنش به بحران هم آماده کنند. این شامل اعطای اختیار برای تصمیم گیری و پیاده سازی بدون نیاز به تایید است. یک عملکرد مهم مدیران ارشد در اینجا ایجاد یک معماری برای تصمیم گیری می باشد ، بنابراین پاسخگویی مشخص است و تصمیمات به وسیله افراد مناسب در سطوح مختلف اخذ می شوند.

رهبران ارشد بایست اطمینان حاصل کنند که آنها افراد درست را برای تصمیم گیری در شرایط بحران-واکنش در سازمان و در تیمها توانمند کرده اند. از آنجا که ممکن است تصمیم گیرندگان برخی اشتباهات را داشته باشند ، باید توانایی یادگیری سریع و ایجاد اصلاحات بدون زیاده روی و فلج کردن سازمان را دارا باشند. در شروع یک بحران ، رهبران ارشد مجبور خواهند بود که تصمیم گیرندگان برای واکنش به بحران را به کار بگیرند. اما با رشد بحران ، رهبران جدید واکنش به بحران به طور طبیعی در دل شبکه تیمها ظهور می کنند و این رهبران واکنش بحران همیشه مدیران ارشد نخواهند بود.

در فوریت های روتین ، تجربه با ارزش ترین کیفیتی است که رهبران با خود دارند. اما در شرایط بحران های جدید و بزرگ ، شخصیت بیشترین اهمیت را دارد. رهبران واکنش به بحران بایستی توان متحد کردن تیم ها در پشت یک تصمیم واحد را داشته باشند و پرسش ها را برای بررسی آنها قاب بندی نمایند. بهترین موارد مشخصه های چندی را آشکار می نمایند. یکی از اینها “آرامش تعمدی” به معنای جدا شدن از شرایط تنش زا و تفکر شفاف برای راهبری در بحران است. آرامش تعمدی اغلب در افرادی که از نظر روانی استوار هستند و نیز دارای تواضع توام با توانمندی می باشند یافت می شود.

یک ویژگی دیگر در اینجا ، خوشبینی محدود یا اعتماد به نفس توام با عقلانیت است. در ابتدای بحران ، اگر رهبران اعتماد به نفس بیش از حدی برخلاف شرایط سخت موجود نشان دهند ، اعتبار خود را از دست خواهند داد. برای رهبران بهتر است که همزمان با نشان دادن آرامش و خوشبینی ، تشخیص بحران را هم با کارکنان نشان دهند و با جمع آوری کردن اطلاعات این حساسیت را به دیگران منتقل کنند. پس باید خوشبینی با حساسیت و واقع گرایی محدود شود.

تصمیم گیری در میان عدم اطمینان : توقف ارزایبی و تخمین زدن ، سپس عمل کردن

صبر کردن برای یک دامنه کامل از داده ها و اطلاعات قبل از تعیین اینکه چه کاری باید انجام شود یک اشتباه معمول دیگر است که رهبران در طول بحران انجام می دهند. چرا که یک بحران شامل بسیاری از ناشناخته ها ، شگفتی ها ، و واقعیت ها است که ممکن است برای تصمیم گیری در چارچوب زمانی مورد نیاز به قدر کافی شفاف نباشند. اما رهبران نباید تنها به قوه قضاوت خود اتکا کنند. بلکه در اینجا همزمان با کسب اولین اطلاعات ،تصمیم گیری جاری می شود و جمع آوری و تحلیل هم ادامه می یابد تا اصلاحات هم در طول مسیر صورت بگیرند.

در عمل ، این به معنای متوقف کردن متناوب مدیریت بحران ، بررسی و ارزیابی موقعیت از نقاط و دیدگاههای مختلف ، پیش بینی آنچه که قرار است پیش آید و سپس عمل کردن می باشد. چرخه توقف-ارزیابی-تخمین-عمل باید ادامه بار باشد، این چرخه به رهبران کمک میکند تا از زیاده روی دوری کرده و بتوانند آرامش خود را حفظ کنند. با این همه درطول بحران زمانهایی وجود دارد که نیاز به عمل فوری ، بدون زمانی برای ارزیابی و تخمین است. اما باز هم رهبران باید در زمانهایی که امکان توقف و بررسی هست به آن بپردازند.

دو رفتار شناختی به مدیران کمک می کند تا به ارزیابی و تخمین زدن بپردازند. یک ، به روز کردن شامل بازبینی ایده ها بر اساس اطلاعات جدیدی که تیم ها جمع آوری کرده اند. دوم ، شک کردن ، به مدیران کمک می کند تا به شکل انتقادی به بررسی فعالیت های جاری و بالقوه بپردازند و راجع به تعدیل واصلاح یا متوقف کردنشان تصمیم بگیرند.

به روز کردن و شک کردن به مدیران کمک می کند تا آنچه که پیش از این انجام شده است را به چالش بکشند و تصمیمات بهتری در زمان حال بگیرند. این دیدگاه باید به سازمان هم تسری داده شود تا جریان اطلاعاتی که می تواند مسیر عملکرد حال حاضر را به کلی تغییر دهد از کار نیافتد.

نشان دادن همدلی : مواجه شدن با تراژدی انسانی به عنوان اولین اولویت برای رهبری در بحران

در یک بحران با ابعاد گسترده ، ذهن انسان به طور طبیعی بقا و نیازهای اولیه را در اولویت قرار می دهد. ممکن است بیمار شوم یا آسیب ببینم؟ خانواده ام چطور؟ بعد از این چه خواهد شد؟ چه کسی از ما مراقبت خواهد کرد؟ رهبران نباید از پاسخگویی به این سوالات مشروع که از طرف ذینفعان پیش می آیند طفره بروند.

انجام این نیاز به رهبرانی دارد که چالش های فردی و تخصصی را که کارکنانشان با آنها روبرو هستند تایید کنند. آمار کرونا یکی از تکاندهنده ترین شرایط در سالیان اخیر را ایجاد کرده است. مدارس در بسیاری از کشورها تعطیل شده و بحران در زوایای مختلفی بر زندگی افراد تاثیر گذاشته است.

در نتیجه تنها نشان دادن همدلی کافی نیست بلکه رهبران باید نشان دهند که حفظ شرایط دیگران برایشان اهمیت دارد. کمک به کاهش استرس پرسنل باعث می شود که آنها بتوانند با آرامش بیشتری نسبت به حل مسائل سازمان شرکت کنند.

باشگاه ورزشی موج / موج کوه