رویکرد سنتی به استراتژی نیازمند پیش بینی های صحیح است که می تواند باعث دست کم گرفته شدن عدم اطمینان توسط مدیران شود. این مساله می تواند خطرناک گردد.
در قلب رویکرد سنتی استراتژی این فرض وجود دارد که مدیران ، با استفاده از یک مجموعه از ابزارهای تحلیلی قدرتمند می توانند آینده را پیش بینی کنند و بر این اساس راستای استراتژیک را ایجاد نمایند. این فرآیند اغلب شامل دست کم گرفتن عدم اطمینان است که باعث می شود آینده روشن تر از آنچه که ممکن است باشد به نظر برسد. با افزایش عدم اطمینان ، در بهترین حالت این رویکرد تا حدودی مفید و در بدترین حالت حتی خطرناک خواهد بود. دست کم گرفتن عدم اطمینان به استراتژی هایی ختم می شود که نمی توانند از شرکت در برابر تهدیدهای پیش آمده دفاع کنند و نیز امکان بهره برداری از فرصتهای پدیدار شده را هم فراهم نمی کنند. خطر دیگری هم اینجا پیش می آید و آن اینکه اگر مدیران نتوانند از ابزارهای تحلیلی برای ایجاد استراتژی استفاده کنند ، ممکن است آنرا کنار گذاشته و تنها به غریزه خود و یا تصمیمات بی پایه و اساس روی بیاورند.
فهرست محتوا
چهار سطح عدم اطمینان
با توجه به سطح بندی ها چهار سطح درباره عدم اطمینان در نظر گرفته شده است:
- آینده به شکل کاملا شفاف : یک دید نسبت به آینده
- آینده های جایگزین : چند امکان محدود برای آینده وجود دارد.
- گستره ای از آینده ها : گستره ای از خروجی های ممکن در آینده
- عدم اطمینان کامل : حتی گستره ای از آینده های ممکن هم نمی توان پیش بینی کرد.
سطح یک : آینده ای کاملا مشخص
در این حالت مدیران این امکان را دارند که یک پیش بینی مشخص از آینده داشته باشند و براساس آن استراتژی ها را تطبیق دهند. در اینجا برای پیش بینی از ابزارهای استاندارد تحلیلی مانند تحقیقات بازار ، تحلیل هزینه رقبا ، تحلیل زنجیره ارزش ، چارچوب پنج عاملی پورتر و مانند آن استفاده می شود.
سطح دو : آینده های جایگزین
آینده می تواند دارای چند سناریوی مشخص باشد. تحلیل نمی تواند مشخص کند که کدام خروجی پیش می آید ، اما می توان احتمالات را محاسبه کرد. مهمتر اینکه برخی از عناصر استراتژی در صورت پیش بینی پذیر بودن آینده تغییر می کنند.
در اینجا مدیران یک مجموعه از سناریو ها بر اساس درکشان از عدم اطمینان های کلیدی که ممکن است روی دهند ایجاد می کنند. هر سناریو نیاز به یک مدل متفاوت ارزش گذاری دارد. به دست آوردن اطلاعات می تواند برای ایجاد احتمالات ممکن خروجی های جایگزین برای تعیین احتمال هر خروجی ، ریسک ها و آورده های استراتژی های جایگزین یاری دهنده باشد. در اینجا باید مسیرهایی که به هر یک از این سناریوها ختم میشوند مورد شناسایی قرار گیرد تا سازمان بتواند در طول مسیرش به سمت آینده هر سناریو را تشخیص بدهد.
سطح سه : گستره ای از آینده ها
یک گستره از آینده های ممکن در این سطح قابل شناسایی هستند. گستره ای از عوامل محدود می توانند این طیف را مشخص کنند ، اما خروجی واقعی می تواند در پس هر کدام قرار بگیرد. هیچ سناریوی جدا از همی در اینجا وجود ندارد. مانند سطح دو ، عناصر استراتژی در صورت پیش بینی پذیری خروجی تغییر می کنند.
شرکت ها در صنایع نوظهور یا در زمان ورود به بازارهای جغرافیایی جدید اغلب با سطح سه عدم اطمینان مواجه می شوند.
تحلیل در سطح سه شبیه به سطح دو می باشد: یک دسته از سناریوها باید برای خروجی های آتی شناسایی شوند و تحلیل باید بر هدف گرفتن رویدادهای آتی متمرکز شده باشد. اگرچه ایجاد یک مجموعه از سناریو ها در اینجا خیلی در دسترس نیست. سناریو ها در اینجا نقاط نهایی در خروجی های ممکن را نشان می دهند اما ندرتا راهنمایی برای تصمیم گیری استراتژیک در حال حاضر ارایه می نمایند. در اینجا تصمیم گیری را باید به عنوان یک هنر در نظر گرفت. اما یک سری از قوانین عمومی وجود دارند:
- ایجاد یک تعداد محدود از سناریوها
- عدم ایجاد سناریوهای تکراری که کاربرد ممتازی در تصمیم گیری ها ندارند.
- ایجاد یک مجموعه از سناریوها که نماینده بیشترین حالات ممکن در آینده هستند.
سطح چهار : ابهام کامل
در این سطح برخلاف سه سطح قبلی پیش بینی آینده حتی بر اساس سناریو ها ناممکن است. سطح چهارم ، ندرتا پیش می آید و اغلب پس از اندک زمانی به یکی از سطوح قبلی تغییر شکل می دهد.
تصمیم گیری در این سطح بسیار دشوار است. تحلیل موقعیت در سطح چهارم به شدت کیفی می باشد. در اینجا لازم است مدیران آنچه را که لازم است بدانند و آنچه که می توانند انجام دهند را مشخص نمایند. حتی با وجود عدم اطمینان در سطح بالا مدیران ملزم هستند که یک چشم انداز استراتژیک ارزشمند ایجاد کنند. معمولا می توان متغیرهایی را در این حالت مشخص کرد که نشاندهنده تغییر شرایط هستند. این متغیرها باعث می شوند که بررسی شرایط در طول زمان ممکن شود تا بتوان براساس آنها تصمیمات دقیق تری اتخاذ کرد. مطالعه بازارها یا سیستم های مشابه نیز می تواند الگوهایی هر چند کمرنگ برای تصمیم گیری ایجاد کند.
استراتژی در عدم اطمینان
استراتژی در سطح یک : آینده ای مشخص
در محیط های قابل پیش بینی ، بیشتر کمپانی ها انطباق پذیر هستند. تحلیل برای پیش بینی آینده صنعت استفاده میشود و استراتژی شامل ایجاد انتخاب موقعیت های رقابتی و نحوه رقابت است. زمانی که تحلیل به خوبی انجام گرفته باشد ، چنین استراتژی هایی تبدیل به ترکیبی از حرکتهای مشخص و حتمی می شوند.
استراتژی های انطباق پذیر در سطح یک لزوما موقعیت های کسل کننده یا تدریجی نیستند. در اینجا خلاقیت است که می تواند نتیجه بازی را تغییر دهد. بر اساس خلاقیت بر ارزش ادراکی تاثیر گذاشت و همین تغییرات جزیی باعث برتری در رقابت خواهد بود.
اتفاق دیگری هم ممکن است در این سطح بیافتد و آن تغییرات گسسته مانند تغییر در ساختار صنعت یا تکنولوژی تولید … هست که می تواند باعث افزایش عدم اطمینان شود.
استراتژی در سطح دو : آینده های جایگزین
همانطور که گفته شد در سطح دو چند آینده را می تواند درنظر گرفت. عموما در اینجا از ایجاد گزینه های استراتژی براساس این آینده ها استفاده میشود به طوری که به ازای دو یا سه آینده ، دو یا سه مسیر استراتژی نیز تعریف می شود. مساله مهم در اینجا انتخاب یک یا دو متغیر اصلی است که بر اساس آنها می توان تخمین زد که آینده به کدام سمت می رود. به طور مثال در صنعت نفت این متغیر می تواند قیمت نفت در بازارهای جهانی باشد.
مرتبط : استراتژی ، رهبری استراتژیک
استراتژی در سطح سه : گستره ای از آینده ها
در اینجا آینده می تواند در گستره ای از حالات روی دهد. یکی از رویکردهایی که در استراتژی سازی در اینجا به کار برده میشود. رویکرد منبع محور می باشد. سازمان با تکیه بر منابعی که دارای معیارهای خاصی هستند به سمت مزیت رقابتی پایدار می روند. تا در زمان کاهش عدم اطمینان از آن استفاده کنند. همچنین در این حالت آینده به چند وضعیت محدود خلاصه می شود که در برگیرنده بیشترین حالات ممکن بر اساس تحلیل ها است. سپس رویدادهای کلیدی و متغیرهای اصلی شکل دهنده آینده شناسایی می گردند تا بر اساس آنها استراتژی ایجاد گردد.
مرتبط : دیدگاه منبع محور ، رهبری در بحران
استراتژی سازی در سطح چهار : ابهام کامل
این دوره اغلب پس از یک شوک سیاسی ، فناوری ، اجتماعی یا مانند آن پیش می آید. تاجایی که هیچ بازیگری بهترین استراتژی برای چنین محیطی را نمی داند. نقش شکل دهنده در اینجا ایجاد یک چشم انداز برای ساختار آینده و صنعت و استانداردهاست.
ماهاتیر محمد ، نخست وزیر مالزی ، تلاش کرده است تا آینده صنعت مولتی مدیا در منطقه جنوب شرقی آسیا شکل دهد. این را باید حقیقتا یک مساله در سطح چهار به حساب آورد: محصولات بالقوه تعریف نشده اند ، عواملی مانند بازیگران ، سطح تقاضای مصرف کننده و استاندرادهای صنعت هم مشخص نیستند. دولت مالزی با سرمایه گذاری ۱۵ میلیارد دلاری یک سوپر کوریدور به مساحت ۷۵۰ کیلومتر مربع در جنوب کوالالامپور ایجاد کرد که شامل ساختمانهای هوشمند برای شرکت های نرم افزاری، دفاتر مرکزی شرکت های بین المللی ، یک دانشگاه مولتی مدیا ، یک مرکز دولتی بدون کاغذ و یک شهر جدید به نام سایبرجایا بود. با اهرم کردن مشوق هایی مانند ۱۰ سال معافیت از مالیات ، این منطقه توانست بیش از ۴۰ شرکت مانند اینتل ، مایکروسافت ، اوراکل و … در خود بپذیرد. شکل دادن استراتژی توسط ماهاتیر باعث شد که یک شبکه از ارتباطات بین محتوا و تهیه کنندگان سخت افزار به وجود آید که این شبکه خواهد توانست استانداردهای صنعت را شکل داده و محصولات جدید به بازار بفرستد.
باید توجه داشت که این سطح از عدم اطمینان گذرا است و همیشه پس از مدتی سیگنالها و نشانه هایی هستند که مسیر را روشن تر می کنند. یکی از مهمترین رویکردها که می تواند در اینجا راه گشا باشد توسعه تفکر استراتژیک درسطح سازمان و مدیریت است. که باعث افزایش قوه قضاوت در تشخیص شرایط می شود.
مرتبط : تفکر استراتژیک ، هنر استراتژیست
