استراتژیبدون دسته بندیخلاصه کتابمدیریت
موضوعات داغ

خلاصه کتاب خوب به عالی

کتاب خوب به عالی نوشته جیم کالینز، یکی از کتب کلاسیک دنیای استراتژی و کسب و کار است. برخی شرکت ها، همیشه عالی بوده و هستند. برای مثال می توان به کوکاکولا اشاره کرد. این کتاب درباره این شرکت ها نیست.

خوب به عالی درباره شرکتهاییست که مدتی خوب بوده و سپس به یک شرکت عالی برای مدت زمانی طولانی تبدیل شده اند. برای یافتن این شرکت ها، ۱۴۳۵ شرکت به مدت بیش از ۴۰ سال بررسی شدند.

سوالی که این کتاب به دنبال پاسخش است، این است که چگونه این شرکتها عالی شدند و آیا این درس ها را می توان تکرار کرد؟ پاسخ سوال به طرز شگفت آوری ساده، عملی و سرراست می باشد. اگر بخواهیم مفهوم اصلی کتاب را با یک کلمه توصیف کنیم، این کلمه نظم و انضباط خواهد بود. انضباط. انضباط. انضباط.

خوب به عالی در یک نگاه

برای تبدیل شدن از یک شرکت خوب به یک شرکت عالی، شما به افرادی منضبط، فکر منضبط و عمل منضبط نیاز دارید.

  • افراد با نظم و انضباط: به معنای به کارگماری افراد مناسب و حفظ تمرکز آنها به سوی تعالی است.
  • فکر منضبط: به معنای صادق بودن در مورد حقایق و کنار نکشیدن است.
  • اقدام منضبط: یعنی درک چیزهایی که به دست آوردنشان مهم است و درک چیزهایی که به دست آوردنشان مهم نیست.

در حرکت از خوب به عالی، نوعی اثر چرخ فلک وجود دارد. سه مفهوم اولی به کندی حرکت می کنند. سپس یک پیشرفت غیرمنتظره وجود دارد و حرکت تقریبا موفقیت آمیز خواهد بود. یک شرکت می تواند سالها تلاش مداوم صرف سرعت بخشیدن به چرخ فلک کند. اما با سرعت گرفتن چرخ دنده ها، این شرکت می تواند سالها عملکرد موفقیت آمیزش را حفظ کند.

خوب به عالی
حرکت چرخ فلک ابتدا کند و به سختی صورت می گیرد. پس از دور گرفتن اما حرکت کردن آن آسان خواهد بود.

خوب دشمن عالی است.

این کتاب در مورد عالی بودن است، نه فقط خوب بودن. خوب دشمن عالی است. بسیاری از مردم و شرکت ها به خاطر راحتی، عالی بودن را به خوب بودن رضایت می دهند. بسیاری از شرکت ها حتی برای عالی شدن تلاش نمی کنند. آنها تلاش نمی کنند که در صنعت خود بهترین باشند. این راه را برای رقبا باز می کند. بهترین بودن یعنی هیچ جایی برای تفکر متوسط وجود ندارد. در زندگی نیز همین طور خواهد بود. تعداد کمی از مردم زندگی عالی دارند. این به دلیل آن است که آنها به زندگی خوب رضایت می دهند.

در این خلاصه موارد زیادی برای پوشش دادن وجود دارد، بنابراین بیایید نگاهی به اولین مفهوم بیاندازیم.

۱. رهبری سطح پنج

اولین مفهوم کتاب رهبری سطح پنج است. هر شرکت بزرگی که کالینز مورد مطالعه قرار داده از یک نوع رهبر- رهبری سطح پنج برخوردار است.

  • پایین ترین سطح رهبری در این دیدگاه سلسله مراتبی، فرد بسیار توانمند است. این گروه افرادی هستند که با استفاده از مهارتها، دانش و عادتهای خوب کاری خود، فعالیت می کنند.
  • با یک پله بالاتر رفتن در این سلسله مراتب، سطح بعدی رهبری یک عضو تیم است. این افراد کسانی هستند که می توانند از مهارت ها و دانش خود برای کمک به موفقیت تیم استفاده کنند.
  • سطح سوم، مدیر شایسته است. این مدیران قادر به سازماندهی تیم خود برای دستیابی موثر به اهداف از پیش تعیین شده می باشند.
  • سطح چهار، رهبران موثر هستند. اینجاست که می توان اکثر رهبران را یافت. آنها قادر به ایجاد تعهد در تیم خود برای پیگیری جدی چشم انداز روشن و جذاب هستند. آنها همچنین قادر به ایجاد یک تیم با عملکرد بالا می باشند.
  • سرانجام، به رهبری سطح پنجم میرسیم. این دسته رهبران بزرگ هستند. آنها دارای توانایی چهار سطح دیگر به همراه ترکیبی بی نظیر از اراده و فروتنی هستند. این ترکیبی است که آنها را عالی می کند.
رفتارهای رهبران سطح پنجم که آنها را از دیگران جدا می کند، شامل موارد زیر است:
  • پارادوکس: آنها بلندپرواز هستند، اما هدفشان این است که سازمان بیشتر از خودشان به برتری برسد. در عین حال، آنان تمایل دارند نسبت به کاری که شخصا انجام می دهند، متواضع باشند.
  • اهل کوشش و تلاش: آنها متعصبانه به دنبال نتایج استثنایی هستند. کلیدواژه در اینجا پایدار بودن است. این نتیجه یک تلاش قهرمانانه یکبار مصرف نیست.
  • جانشین سازی: آنها جانشینانی می سازند که حتی موفقتر باشند. این در تضاد با رهبران سطح چهارم است که بعضا از خراب کردن جانشینان خود برای بهتر نشان دادن خودشان استفاده می کنند.
  • به مشارکت گذاشتن تعریف و تمجید: وقتی همه چیز خوب پیش می رود، آنها ستایش و تجلیل شدن را با تیم خود به اشتراک می گذارند.
  • پذیرفتن تقصیر: آنها در زمانی که اوضاع خراب میشود، از پذیرفتن تقصیر خوشحال میشوند. آنها با به اشتراک گذاشتن تعریف و تمجید و به عهده گرفتن تقصیرها، وفاداری و تعهد تیم خود را افزایش می دهند.
  • افراد عادی: آنها هرگز از شخصیت های زندگی یا افراد مشهور بزرگتر نیستند.
  • از درون سازمان بیرون می آیند: این به دلیل آن است که بزرگی آنها بیشتر از سخت کوشی آنها ایجاد میشود تا اینکه بر پایه اقدامات قهرمانه باشد.

بر اساس دیدگاه خوب به عالی، اگر می خواهید تبدیل به رهبر سطح پنجم شوید، باید سعی کنید این ویژگی ها را توسعه دهید.

برای تشویق و یافتن رهبران سطح پنجم در سازمان خود می توانید:
  • به دنبال نتایج عالی باشید که فردی ادعای آنها را ندارد. این امکان هست که یک رهبر سطح پنجم در حال کار کردن برای شما باشد.
  • مفاهیم خوب به عالی را تمرین کنید. این باعث توسعه رهبران سطح پنجم خواهد شد.
  • از درون استخدام کنید. از وسوسه جذب استعداد بیرونی پرهیز کنید.
  • روی توسعه شخصی و مربیگری تیم خود سرمایه گذاری کنید.

۲. اول کی، بعد چی؟

این دومین مفهوم افراد منظم است. فقط کیفیت رهبری نیست که باید عالی باشد. کیفیت سایر افراد تیم نیز به همان اندازه اهمیت دارد.

ابتدا چه کسی، به چه معناست؟ این کاملا مخالف چیزی است که معمولا به جای برنامه ریزی گرفته میشود. این بدان معناست که شما ابتدا تمصمیم نمی گیرید چه کاری می خواهید انجام دهید و سپس به سراغ نفرات مورد نیاز برای انجام آن کار بروید. در عوض، شما با ورود افراد مناسب به داخل سازمان و بیرون فرستادن افراد نامناسب شروع می کنید.

به دست آوردن افراد مناسب بر استراتژی و تقریبا همه چیز اولویت دارد. اول، شما باید افراد درست را به دست بیاورید. سپس به آنها اجازه دهید کار کنند. اول چه کسی، به معنای آن است که اولویت ذهنی شما باید به این تغییر کند که افراد مهمترین سرمایه شما نیستند، بلکه این افراد مناسبند که سرمایه اصلی شما را تشکیل می دهند.

فواید اول چه کسی، بعد چه کاری، شامل موارد زیر می گردد:

  • تغییر مسیر راحتتر است.
  • لازم نیست زمان و انرژی خود را برای ایجاد انگیزه و مدیریت تیم خود هدر دهید. آنها خودانگیزه هستند و خودشان را مدیریت می کنند.
  • این امکان را به سازمان می دهد که رشد کند. شرکتی با افراد اشتباه هرگز نمی تواند عالی باشد.
کالینز در خوب به عالی، در این رابطه به ما سه اصلی میدهد تا از آنها پیروی کنیم:
اصل اول: در صورت تردید، استخدام نکنید.

به جستجوی خود ادامه دهید. شرکتهای عالی حاضرند با نرخی رشد کنند که توانایی به کارگیری افراد درست داشته باشند.

اصل دوم: وقتی می دانید که پرسنل شما مناسب نیستند، بلافاصله اقدام کنید.

شما باید افراد اشتباه را رها کنید. این از نظر آنها منصفانه نیست و از نظر سازمان نیز حفظ آنها منصفانه نخواهد بود. اما یک نکته احتیاطی: این امکان هست که فرد مناسب در موقعیت اشتباه قرار گرفته باشد.

جمع بندی اصل یک و دو: به آرامی استخدام و به سرعت اخراج کنید.

اصل سوم: بهترین افراد را در بهترین فرصت ها قرار دهید.

مدیریت خوب مسائل باعث خوب بودن سازمان شما میشود، اما فقط بهره گیری از فرصتهاست که می تواند باعث عالی شدنتان شود. بنابراین بهترین افراد را در جایی قرار دهید که که بتوانند بهترین فرصت ها را ایجاد کنند.

با تمرکز روی “اول چه کسی؟” در ابتدا مزایای زیادی کسب می کنید. بهترین افراد در مورد اینکه “چه چیزی” باید ایجاد شود، بحث می کنند. این به شما فرصت بیشتری می دهد تا تصمیم درست اتخاذ کنید. با وجود افراد مناسب، همه از کار خود لذت خواهند برد. دوستی در محل کار شکل می گیرد و روابط عمیق ایجاد می شود. افراد عالی به کمتر از عالی رضایت نمی دهند.

۳. با واقعیت های سخت روبرو شوید.

پس از برخوردار بودن از رهبری سطح پنج و پیدا کردن افراد مناسب، کل سازمان قادر است عمکرد شرکت را بالاتر از منافع شخصی قرار دهد. این شما را قادر می کند تا بدون از دست دادن ایمان به موفقیت شرکت، با واقعیتها روبرو شوید.

نتایج عالی فقط زمانی حاصل می شود که تصمیمات خوبی بگیرید و به خوبی اجرا کنید. برای تصمیم گیری خوب، باید با واقعیت ها مقابله کنید، حتی اگر این حقایق بیرحمانه و ناراحت کننده باشند. برای جلوگیری از تحریف واقعیت ها، به فضایی نیاز دارید که از حقیقت استقبال کند.

چهار روش برای کمک به شما در ایجاد این جو وجود دارد:
۱. با سوال رهبری کنید، نه با پاسخ.

رهبران در “خوب به عالی” با فرض اینکه نمی دانند چه چیزی لازم است، شروع می کنند. آنها سوال می کنند تا تصویری از واقعیت و پیامدهای آن پدیدار شود. استفاده مداوم از سوالات کاوشگرانه به آرامی واقعیت را برملا خواهد کرد.

این برخلاف رویکرد رهبران سوپراستار است که تصور می کنند همه پاسخ ها را دارند و فقط باید تیمشان آنها را اجرا کند. این رهبران احتمالا تصمیمات بد می گیرند، چرا که درک درستی از واقعیت ها ندارند.

۲. وارد دیالوگ و بحث شوید، نه اجبار.

وارید یک بحث شوید، بحث های داغ داشته باشید. رهبران بزرگ هرگز مردم را مجبور نمی کنند.

۳. تشریح شرایط را بدون سرزنش انجام دهید و از آنها برای یادگیری استفاده کنید.

هر چیزی می تواند اشتباه شود. حتی شرکت های بزرگ نیز اشتباه می کنند. شرکت های عالی سعی در پنهان کاری نمی کنند. بلکه تلاش می کنند از آنها بیاموزند. تلاش برای سرزنش افراد به خاطر اشتباه، حتی در اندیشه آگاهانه رهبران “خوب به عالی” وارد نمیشود.

۴. ایجاد سازوکارهای پرچم قرمز

شرکت های عالی به آنچه واقعا مهم است توجه می کنند و موارد دیگر را نادیده می گیرند. آنها سازوکارهای پرچم قرمز ایجاد می کنند. اینها داده های خام را به اطلاعاتی تبدیل می کنند که نمی توان آنها را نادیده گرفت.

از مزایای مواجه با حقایق می توان به موارد زیر اشاره کرد:
  • سازمان از مقاومت بیشتری برخوردار میشود.
  • مردم از فرصت پذیرش چالشی که غیرممکن به نظر میرسد، هیجان زده میشوند.
  • این یک دوگانگی ایجاد می کند. از یک طرف افراد حقایق تلخ را می پذیرند. از طرف دیگر، ایمان خود را موفقیت شرکت را حفظ خواهند کرد. حتی اگر سالها طول بکشد.
  • تعدیل رهبران کاریزماتیک. حقیقت مهمتر از طرز فکر رهبر است.
  • رهبری بر اساس حقایق به جای رهبری بر اساس شخصیت.
  • بالا نگه داشتن انگیزه. پوشاندن واقعیت ها و عدم روبرو شدن با آنها باعث افت انگیزه افراد می شود.

توجه به حقایق باعث تنظیم مسیری میشود که در صورت اصلاح نشدن، احتمالا به قعر دره های شکست خواهد رسید.

پارادوکس استاکدل

نام این مفهوم به نام جیمز استاکدیل است که معاون دریادار ایالات متحده بود. استاکدل بیش از هفت سال اسیر جنگی بود و در آن مدت بارها مورد شکنجه قرار گرفت.

وقتی از او سوال شد که چگونه این شرایط را توانست تحمل کند، پاسخ داد هرگز شک نکرد که زنده خواهد ماند. همچنین اطمینان داشت که این یکی از تجربیات تعیین کننده زندگیش خواهد شد. دستآوردی که با هیچ چیزی آنرا عوض نمی کند.

وقتی از استاکدیل پرسیدند که چه کسانی زنده نماندند، پاسخ داد: افراد خوش بین. آنهایی که مثلا اعتقاد داشتند که تا کریسمس آزاد خواهند شد. کریسمس آمد و رفت و همینطور کریسمس بعدی.. سرانجام این دسته تسلیم شده و با روحیه و قلبی شکسته، درگذشتند.

بنابراین همانطور که متوجه شدید، پارادوکس استاکدیل یک فلسفه دوگانه دارد. این شامل داشتن نظم و انضباط برای مواجه با حقایق بیرحمانه در مورد وضعیت شماست. اما در عین حال، باعث میشود که هرگز ایمان خود را از دست ندهید و در پایان به پیروزی برسید.

مشکلات، قسمت جدایی ناپذیر زندگی و کسب و کار هستند. اما چگونگی کنترل این مشکلات است که بیشترین تاثیر را در روند زندگی و تجارت ما خواهد داشت.

۴. مفهوم جوجه تیغی

خوب به عالی - دکتر مهدی جباریان مفهوم جوجه تیغی

مرحله چهارم در حرکت از خوب به عالی، مفهوم جوجه تیغی است. برای توضیح این مفهوم، نگاهی به تفاوت روباه و جوجه تیغی می اندازیم.

روباه موجودی بسیار باهوش است. جهان را با تمام پیچیدگی هایش می بیند و می تواند اهداف بزرگی را یک باره دنبال کند. جوجه تیغی موجود بسیار ساده تریست. با پیچیدگی ها درگیر نمیشود. برای دفاع از خود یک کار را می تواند به خوبی انجام دهد. آنهم قرار گرفتن در حالت توپی است. خارپشت ها قادر به دیدن پیچیدگی نیستند. آنچه می بینند یک هدف واحد است و برای رسیدن به آن هدف کارشان را انجام می دهند.

شرکت های “خوب به عالی” رفتاری مشابه جوجه تیغی دارند. آنها به انجام بهترین کار پایبند مانده و از حواس پرتی پرهیز می کنند. حواس پرتی برای همه بسیار آسان است، حتی شرکت های بزرگ مجبورند برای جلوگیری از این اتفاق بجنگند.

بنابرای چطور باید سازمانتان شبیه جوجه تیغی و نه روباه عمل کند؟ می توانید جوجه تیغی شرکتتان را در تقاطع این سه سوال پیدا کنید:
  • به چه چیزی بیشتر علاقه دارید؟
  • در چه موردی می توانید بهترین باشید؟
  • موتور اقتصادی شما چیست؟
۱. چه چیزی باعث اشتیاق بیشتر در شما میشود؟

این یک سوال مهم است، چرا که اشتیاق باعث ایجاد انگیزه زیادی میشود. شرکتهای بزرگ به کارمندان خود نمی گویند که در مورد چه چیزی باید علاقمند شوند، آنها آنچه را که کارمندانشان قبلا به آن علاقمند شده اند می یابند و سپس به دنبال پروژه های همسو با آن اشتیاق ها می گردند.

۲. در چه چیزی می توانید بهترین باشید؟

این بیشتر از ایجاد یک شایستگی محوری عالی است. این در مورد تصمیم گیری پیرامون یک زمینه کلیدی است که کسب و کار شما می تواند بهتر از دیگران انجام دهد. پس از آن، موضوع این است که منحصرا بر این قسمت تمرکز کنید تا هیچ کس نتواند با شما همانند شود.

توجه داشته باشید، این کار در مورد تمرکز بر روی چیزی است که می توانید در آن بهترین باشید، نه آنچه که می خواهید در آن بهترین باشید.

۳. چه چیزی موتور اقتصادی شما را به حرکت در می آورد؟

چه عاملی باعث ایجاد درآمد برای سازمان شما میشود؟ موتور اقتصادی مانند خونی است که در بدن ما وجود دارد. این خون ما را تعریف نمی کند، اما بدون آن نمی توانیم زنده بمانیم.

اگر یک شرکت در محل تقاطع این سه سوال فعالیت کند. -اشتیاق-بهترین بودن-منطقه ای که می تواند پول سازی کند- احتمال موفقیت آن وجود خواهد داشت.

شرکت های “خوب به عالی” اهداف خود را بر اساس مفهوم جوجه تیغی تعیین می کنند. این به طور مثال با تعیین اهداف شما بر اساس رشد متفاوت خواهد بود.

توسعه مفهوم جوجه تیغی در سازمان زمانبر است. این یک شبه اتفاق نخواهد افتاد. برای کمک به توسعه مفهوم بسیاری از شرکت ها از مفهوم شورای کسب و کار استفاده می کنند.

شورای کسب و کار به گروهی از افراد حوزه های مختلف کسب و کار گفته میشود که به طور منظم گرد هم می آیند. آنها وظیفه خواهند داشت مفهوم جوجه تیغی را پیدا کنند. هنگامی که این مفهوم یافت شد، وظیفه آنها اطمینان از حرکت سرسختانه به سمت جلو خواهد بود. افراد این شورا باید از تمامی سطوح سازمان باشند.

مفهوم جوجه تیغی نقطه عطفی در سفر از خوب به عالی می باشد. مفاهیم باقیمانده تنها در صورت منطقی بودن مفهوم جوجه تیغی معنا پیدا می کند. احتمال دارد، پیدا کردن مفهوم جوجه تیغه چند سال طول بکشد، پس آماده باشید.

۵. فرهنگ انضباط

دکتر مهدی جباریان

رعایت نظم و انضباط در افراد، نیاز به سلسله مراتب را برطرف می کند. داشتن نظم و اندیشه، همه را در مسیر خود قرار می دهد. اکنون ما به سراغ نظم عملیاتی می رویم که نیاز به دیوان سالاری را از بین می برد. این بدان معناست که نیازی به کنترل بیش از حد اعمال افراد شما نخواهد بود.

بیشتر شرکت ها نه به دلیل کمبود فرصت، بلکه به دلیل فرصت بیش از حد شکست می خورند و خود را به شکل کم عمقی گسترش می دهند.

فرهنگ نظم و انضباط به معنای داشتن سازمان ممل از افرادی است که مطابق با اصل خارپشت اقدام خواهند کرد. اشتباه بسیاری از مدیران را انجام ندهید: اشتباه در کنترل نظم و انضباط.

برای حمایت از فرهنگ نظم و انضباط باید پنج کار انجام دهید:
۱.فرهنگ آزادی و مسئولیت پذیری در چارچوبی مشخص تعریف کنید.

اگر مرزهای خود را تعریف کنید، وقت خود را آزاد خواهید کرد و اجازه می دهد مردم خودشان تصمیم بگیریند که در این مرزها چگونه عمل کنند. تمام کاری که شما باید انجام دهید این است که خود سیستم را مدیریت کنید.

۲. افراد درست را در مدیریت قرار دهید. کسانی که اراده کافی برای رسیدگی به مسئولیت هایشان دارند.

البته این مورد در تیترهای قبلی هم پوشش داده شده بود. افراد منظم، با اندیشه و عمل منضبط.

۳. ایجاد فرهنگ قوی، نه دیکتاتوری.

این در مورد به پیش راندن بی وقفه تیم نیست. این بیشتر در مورد فرهنگ سازی است که تیم می خواهد به آن برسد. بدیهی است که مفهوم جوجه تیغی در اینجا به شما کمک خواهد کرد تا همه را متمرکز نگه دارید.

۴. در پایبندی به مفهوم جوجه تیغی تمرکز کنید.

بهترین راه برای متوسط بودن، تلاش برای عالی بودن در بسیاری از مسائل است. شرکت های “خوب به عالی” تمرکز خود را روی مفهوم جوجه تیغی حفظ می کنند. به همه چیز نمی توان پاسخ داد.

۵. یک لیست از نبایدها ایجاد کنید.

لیستی از کارهایی که باید متوقف شوند ایجاد کنید تا تمرکز بهتری روی موارد کلیدی ایجاد شود. فکر کنید که کدام پروژه ها از مفهوم جوجه تیغی شما پشتیبانی می کنند.

عصاره استراتژی، انجام ندادن نبایست هاست.

مایکل پورتر

یک نکته مهم در این فصل این است که نظم و انضباط به تنهایی بی معناست. مثالهای بسیاری در تاریخ وجود دارد که مردم با نظم و انضباط به سوی فاجعه حرکت کرده اند. کلید حرکت از خوب به عالی این است که: افراد مناسب به دست آورید، به تفکر انتقادی بپردازید. سپس اقدامات منظم را با مفهوم خارپشت هماهنگ کنید.

۶. شتاب دهنده فناوری

شرکت های “خوب به عالی” به فناوری در مسیری متفاوت فکر می کنند. آنها تنها در صورتی روی تکنولوژی سرمایه گذاری میکنند که از مفهوم جوجه تیغی آنها پشتیبانی کند.

رفتار شرکت های خوب به عالی پیرامون تکنولوژی شامل موارد زیر می شود:

  • آنها فناوری را از دریچه مفهوم جوجه تیغی خود می نگرند.
  • آنها پیشگامان تکنولوژی بر اساس مفهوم جوجه تیغی خودشان خواهند شد.
  • استفاده از فناوری به روشهای منحصر به فرد.
  • نگاه متعادل به فناوری: آنها اهمیت استفاده از فناوری را بسیار مهمتر از پذیرش آخرین فنآوری می دانند.

در ادامه نگاهی مجدد به مفهوم چرخ دنده یا چرخ فلکی که در ابتدای این مقاله ذکر کردیم، می اندازیم:

یک چرخ فلک بزرگ با هزاران کیلوگرم وزن را در نظر بگیرید. برای چرخاندن آن نیروی زیادی لازم است. همانطور که شروع به فشار می کنید، ممکن است یک قدم پیشرفت داشته باشید. سپس یک قدم دیگر. بعد یک قدم دیگر.

یک فشار بدون هیچ گونه ضربه ای روی چرخ. حتی یک فشار عظیم تکی نیز هیچ تاثیری نخواهد داشت.

هنگامی که برای اولین بار فشار می آورید، چرخش تقریبا غیرممکن به نظر میرسد. اما شما به آن ادامه می دهید. هل دادن، هل دادن و هل دادن….هر چه شتاب بیشتری ایجاد کنید، آسانتر خواهد شد. اما هنوز باید به سختی فشار دهید.

بعدا وقتی پشت این چرخ فلک غول پیکر می دوید، چرخ فلک شتاب می گیرد و چرخیدن به تلاش زیادی احتیاج نخواهد داشت.

در واقع، در این شرایط واقعا دشوار است که متوقف شود. این امر به نوبه خود به افراد انرژی می دهد و حرکت بدون تلاش زیاد آسان می شود.

رسانه های جمعی و شبکه های اجتماعی عاشق لحظه موفقیت و الهام هستند. اما در واقع این تکپارچگی تلاش در مدت زمان طولانی بوده است که باعث ایجاد موفقیت گردید. اثرات تجمیعی که در طول زمان ایجاد شده اند.

حلقه فلاکت

حلقه فلاکت یا Doom Loop برعکس است. این چگونگی انجام کارهای بد توسط شرکت های بد می باشد. آنها با یک ایده عالی یا یک درخشش بزرگ شروع می کنند. سپس به تناوب روی آن کار کرده و فقط به فشارهای بزرگ متناوب اکتفا می کنند. با گذشت زمان، ماهیت تناوبی تلاش آنها منجر به نتایج ضعیفی میشود. این به نوبه خود باعث میشود شرکت به ایده جدیدی روی بیاورد، زیرا ایده قبلی آنطور که انتظار داشتند، عملی نشد.

این شرکت ها روی موفقیت تمرکز می کنند و این موفقیت هرگز به دست نمی آید. یک نکته را مدنظر داشته باشید، هر فشاری روی چرخ فلک بر روی هزاران فشار قبلی ایجاد شده و شما را یک قدم به سمت رفتن از خوب به عالی سوق خواهد داد.

ترجمه و ویرایش: دکتر مهدی جباریان

موج کوه / باشگاه ورزشی موج

چطور بود؟

User Rating: Be the first one !
برچسب ها

دکتر مهدی جباریان

دکتر مهدی جباریان دکتری مدیریت استراتژیک دانشگاه تهران کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی کارشناسی مهندسی معماری دانشگاه آزاد اسلامی مشاور و مدرس حوزه استراتژی و مدیریت mahdi.jabarian@ut.ac.ir

نوشته های مشابه

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا
بستن
بستن