انواع برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک پیرامون تعیین جایگاه یک کسب و کار در بازار میباشد. شما برای ایجاد یک برنامه صحیح نیاز به تحلیلی منطقی و واقع بینانه از بازار و کسب و کار به طور همزمان دارید. از انواع برنامه ریزی استراتژیک گوناگونی که امروزه معرفی شده اند، در ادامه به برخی از مشهورترین آنها اشاره خواهیم کرد.
فهرست محتوا
انواع برنامه ریزی استراتژیک:
کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن یکی از انواع برنامه ریزی استراتژیک و همچنین ابزار ارزیابی و کنترل استراتژیک می باشد. این چارچوب توسط دکتر کاپلان و دکتر نورتن ارایه گردید. این مدل موارد زیر را در نظر میگیرد:
- اهداف رده بالای سازمانی
- معیارها برای درک نحوه و میزان دستیابی به اهداف.
- ابتکار عمل ها به عنوان برنامه های عمل کلیدی برای دستیابی به این اهداف.
کارت امتیازی متوازن از ۴ منظر مالی، دیدگاه مشتری، موضوعات داخلی سازمان و رویکرد یادگیری و نوآوری به ارزیابی شرکت پرداخته و بر این اساس برنامه ریزی را ایجاد می نماید.
نقشه استراتژی
یک نقشه استراتژی، ابزاری بصری است که برای ایجاد ارتباط شفاف بین برنامه ریزی استراتژیک و اهداف سطح بالای کسب و کار ایجاد میشود. ایجاد نقشه استراتژیک یک قسمت مهم از کارت امتیازی متوازن می باشد و راهیی عالی برای مرتبط کردن اطلاعات سطح بالا در شرکت به صورت قابل فهم است.
برخی از مزایای نقشه استراتژیک به شرح زیر هستند:
- ارایه یک بیان شفاف و قابل فهم از موضوعات.
- ایجاد اتحاد در بین اهداف برای ایجاد یک استراتژی.
- ارایه هدف شفاف به کارکنان برای انجام امور و ارزیابی.
- کمک به تعیین اهداف کلیدی.
- اجازه درک بهتر عناصر استراتژی.
- درک نحوه تاثیرگذاری یک هدف بر سایر اهداف.
تحلیل موقعیت
یک تحلیل موقعیت یا ماتریسSWOT یک مدل سطح بالا است که برای شروع برنامه ریزی استراتژیک کاربرد دارد. در این روش تحلیلی به بررسی ضعفها و قوتهای سازمان در تحلیل داخلی و تهدیدها و فرصت ها در تحلیل خارج سازمان پرداخته میشود.
استفاده از تحلیل موقعیت به سازمان کمک می کند تا درک بهتری از عملکرد خود به دست آورد.
تحلیل کلان یا PEST
این نوع تحلیل از بین انواع برنامه ریزی استراتژیک به بررسی عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی فرهنگی و تکنولوژیکی می پردازد. هر یک از این عوامل در صنعت یا محیط می توانند بر روی شرکت تاثیر داشته باشند. این مدل تحلیل بیشتر در کنار روش تحلیل موقعیت کاربرد دارد. شما می توانید از این روش در کنار روش پنج عاملی پورتر برای درک بهتر محیط استفاده کنید.
گاها از این روش به عنوان PESTEL هم یاد میشود که درنظر گرفتن مسایل محیطی و قانونی نیز اشاره دارد.
برنامه ریزی شکاف
برنامه ریزی شکاف که به عنوان تحلیل شکاف-نیاز نیز شناخته میشود. این روش به بررسی وضع موجود سازمان در برابر آنچه که می خواهد باشد می پردازد و اینکه چطور می توان بین این دو پلی بر قرار کرد. این روش بیشتر برای شناسایی کمبودهای داخلی کاربرد دارد.
استراتژی اقیانوس آبی
استراتژی اقیانوس آبی یک مدل برنامه ریزی استراتژیک است که پس از ارایه کتابی به همین عنوان در سال ۲۰۰۵ مطرح شد. کتاب با عنوان استراتژی آبی به خلق بازاری دست نخورده و از اعتبار ساقط کردن رقابت می پردازد. این کتاب توسط چان کیم و رنه مابورگن نگاشته شده است.
ایده پشت استراتژی اقیانوس آبی این است که سازمان ها به جای فضای بازاری یا توسعه یافته یا اشباع شده (به عنوان مثال یک اقیانوس قرمز) در “فضای بازار غیرقابل رقابت” (به عنوان مثال اقیانوس آبی) توسعه پیدا کنند. اگر سازمان شما قادر به ایجاد اقیانوس آبی باشد ، می تواند به معنای افزایش ارزش عظیم شرکت ، خریداران و کارمندان شما باشد.
به عنوان مثال ، كیم و موبورگن با مقاله خود در سال ۲۰۰۴ در هاروارد بیزنیس ریویو توضیح دادند كه چگونه Cirque du Soleil سعی در فعالیت خود به عنوان یك سیرك معمولی نداشت و در عوض یک گوشه خاص در بازار را برای خود ترسیم كرد كه هیچ سیرك دیگری هرگز آن را امتحان نكرده بود.
پنج نیروی پورتر
مدل پنج عاملی پورتر یک چارچوب اجرای استراتژی نسبتا قدیمی است که توسط مایکل پورتر در سال ۱۹۷۹ ایجاد شده و به بررسی نیروهایی می پردازد که بر سودآوری یک صنعت یا بازار تاثیر می گذارند. این پنج نیرو به شرح زیر هستند:
- تهدید تازه واردان: آیا شرکتهای دیگر می توانند به آسانی وارد یک بازار شوند یا اینکه تعداد بیشماری مانع برای ورود به بازار وجود دارد که باید بر آنها غلبه کنند؟
- تهدید محصولات یا خدمات جایگزین: آیا خریداران می توانند به آسانی محصولات شما را با سایر محصولات جایگزین کنند.
- قدرت چانه زنی مشتریان: آیا خریداران می توانند به شرکت شما برای قیمت کمتر یا شرایط بهتر فشار بیاورند؟
- قدرت چانه زنی تامین کننده ها: آیا تامین کننده های مواد اولیه توان فشار آوردن به شما برای بالا بردن قیمت ها یا در سایر شرایط را دارند؟
- میزان رقابت موجود: آیا رقبای موجود شما مانع رشد هستند؟ میزان رقابت درون صنعت چقدر است؟
چارچوب VRIO
این مخفف به معنای ارزش، کمیابی، تقلدی و سازمان میباشد. این فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بیشتر در رابطه با بیانیه چشم انداز است. هدف نهایی از پیاده سازی VRIO ایجاد مزیت رقابتی در بازار خواهد بود.
- ارزش: آیا شما می توانید با استفاده از یک منبع خاص از یک فرصت استفاده کرده یا تهدیدی را خنثی کنید؟
- کمیاب بودن: آیا رقابت زیادی در بازار شما وجود دارد یا فقط چند شرکت منابع ذکر شده در بالا را کنترل می کنند؟
- تقلیدپذیری: آیا محصول یا خدمات سازمان شما به راحتی تقلید می شود یا انجام این کار برای سازمان دیگری دشوار است؟
- سازمان: آیا شرکت شما به اندازه کافی سازمان یافته است که بتواند از محصول یا منبع شما بهره برداری کند؟
پاسخ دادن به این سوالات شما را قادر میسازد تا چشم انداز بهتری برای ترکیب عناصر استراتژیک در برنامه تان پیدا کنید.
چارچوب بالدریج
جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج “بالاترین سطح ملی برای برتری عملکردی است که یک سازمان ایالات متحده می تواند دریافت کند.” هدف بالدریج که در سال ۱۹۸۷ ایجاد شد ، کمک به سازمانها در زمینه نوآوری و پیشرفت ، در عین رسیدن به مأموریت و چشم انداز آنها است. این جایزه در حال حاضر برای بخش های تولیدی ، خدماتی ، مشاغل کوچک ، غیرانتفاعی ، دولت ، آموزش و پرورش و بهداشت و درمان مجاز است.
هنگام تقاضا برای برنده شدن جایزه بالدریج در سطح ملی ، سازمانها فرایند رقابتی را طی می کنند که شامل اجرای چارچوب بالدریج است. این چارچوب “معیارهای بالدریج برای تعالی عملکرد” را تشریح می کند ، جایی که سازمان ها باید موفقیت و پیشرفت را به یک هیئت سنجش گر مستقل در این هفت حوزه نشان دهند:
- رهبری
- برنامه ریزی و استراتژی
- مشتریان
- ارزیابی، تحلیل، مدیریت دانش
- نیروی کار
- فرآیند
- نتایج
برای اجرای چارچوب بالدریج در سازمان خود ، با دو پرسشنامه شروع کنید که به شما کمک می کند بر اساس هفت گروه معیار بالدریج خودارزیابی کنید ، و از نقاط قوت و فرصت های پیشرفت خود یک تصویر فوری به دست آورید.
OKR اهداف و نتایج کلیدی
مدل برنامه ریزی انتخاب شده برای گوگل، لینکدین، توییتر، اینتل… وبسیاری از کسب و کارهای موفق سیلیکون ولی بر اساس چارچوب OKR، یکی از ساده ترین ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک است. این روش برای ایجاد همسویی و تعامل بین اهداف قابل ارزیابی سازمان با تعریف شفاف موارد زیر به کار برده میشود:
- اهداف Objectives : به چه چیزهایی می خواهید برسید. انتخاب سه تا پنج هدف که خلاصه، الهام بخش و با زمان بندی مشخص باشند.
- نتایج کلیدی: چگونه می خواهید فرآیند رسیدن به اهداف را ارزیابی کنید. انتخاب سه تا پنج نتیجه کلیدی برای هر هدف که بایست کمی شده باشند.
برنامه ریزی هوشین Hoshin
رویکرد برنامه ریزی هوشین یکی دیگر از انواع برنامه ریزی استراتژیک می باشد که اهداف استراتژیک را با پروژه ها و وظایف هماهنگ میکند تا از وجود تناسب اطمینان حاصل شود. این مدل برنامه ریزی استراتژیک کمتر بر روی معیارها تمرکز کرده و بیشتر به سراغ اهداف و ابتکارعملها می رود. بعضی از منابع هفت مرحله برای برنامه ریزی هوشین برشمرده اند. البته چهار گام آن ضروری هستند:
- تعیین اهداف کلیدی: تمرکز بر سه تا پنج هدف.
- اهداف را از بالا تا پایین سازمان به اشتراک بگذارید.
- اجرای اهداف اصلی خود را پیگیری کرده و با استفاده از یک فرآیند مشخص ، بازخورد کارمندان را جمع آوری کنید.
- ایجاد تعدیل.
برنامه ریزی استراتژیک موضوع محور
مدل استراتژیک مبتنی بر مسئله حال گرا است و به آینده می پردازد. این هدف برای شناسایی چالش های اساسی است که سازمان شما اکنون با آن روبرو است – به عبارت دیگر ، شما شروع به حل مشکلات قبل از گسترش ، تغییر استراتژی خود و غیره می کنید. این فرآیند کوتاه مدت است (۶-۱۲ ماه) – روند متمرکز برنامه ریزی مبتنی بر مسئله برای سازمانهای جوان و محدود به منابع ایده آل میباشد.
تیم رهبری یا ذینفعان به عنوان گام مهمترین اهداف و موضوعات را شناسایی می کنند. در مرحله بعد ، سازمان شما برنامه های عملیاتی برای رسیدگی به مسائل ، از جمله تخصیص بودجه ، ایجاد می کند. از آنجا ، شما پیشرفت را پیاده سازی و پیگیری خواهید کرد. بعد از اینکه یک برنامه مبتنی بر مسائل اجرا شد و عمده موضوعاتی که شناسایی کردید ، حل شد ، سازمان شما ممکن است فکر کند که به یک مدل مدیریت استراتژیک گسترده تر و پیچیده تر تغییر کند.
مدل ارگانیک برنامه ریزی استراتژیک
مدل ارگانیک رویکردی غیر متعارف را در پیش می گیرد زیرا در مقابل برنامه ها و فرایندها بر روی چشم انداز و ارزش های سازمان متمرکز است. با استفاده از این مدل ، یک شرکت از سیستمهای “طبیعی” خود سازماندهی شده استفاده می کند که از ارزشهای آن نشأت می گیرد و سپس از منابع خود برای دستیابی به اهداف ، صرفه جویی در بودجه و عملکرد موثر استفاده می کند.
در ساده ترین شکل ، سه مرحله اساسی وجود دارد که باید هنگام اجرای مدل ارگانیک برنامه ریزی استراتژیک دنبال کنید:
- سهامداران دیدگاه و ارزش ها را روشن می کنند. این یک فرایند مشترک است که می تواند ذینفعان خارجی و داخلی را درگیر کند – افرادی که در جلسه هستند کاملاً به هدف نهایی سازمان شما از برنامه ریزی بستگی دارد. هدف ایجاد دیدگاه ها و ارزش های مشترک برای همه ذینفعان است.
- ذینفعان برنامه های عملیاتی شخصی را ایجاد می کنند. جنبه نامتعارف این مدل در اینجا مطرح می شود. ذینفعان به گروههای كوچك تقسیم می شوند ، اقدامات و مسئولیتهای هر فرد را برای كار در جهت بینش (با توجه به ارزشها) تعیین می كنند.
- ذینفعان نتایج برنامه های عملیاتی را گزارش می دهند. هر شخص مالک برنامه خود خواهد شد و گروه را در مورد پیشرفت خود به روز می کند. این یک رویکرد مشترک برای پاسخگویی است و پیشرفت گزارش شده می تواند به نتایج کیفی ، در مقابل کمی متمایل شود.
مدل برنامه ریزی استراتژیک ارگانیک برای چه نوع شرکتی بهترین کار را می کند؟
اگر سازمان شما دارای یک گروه متنوع و متشکل از ذینفعان است که باید موضوعات مشترکی را پیدا کنند ، دستیابی به آن مدت طولانی به طول می انجامد و تأکید استراتژیک زیادی بر روی چشم انداز و ارزشها دارد (به جای ساختار و رویه ها) ، این ممکن است مدل مناسب شما باشد. همچنین برای سازمانهای جوانتر که نیاز به کسب بودجه دارند بدون ارائه یک برنامه استراتژیک رسمی مفید خواهد بود.
برنامه ریزی در زمان وقوع Real-Time
مشابه مدل ارگانیک ، برنامه ریزی استراتژیک در زمان واقعی یک سیستم سیال و غیر سنتی است. این در درجه اول توسط سازمانهایی استفاده می شود که باید واکنش بیشتری نشان دهند و برنامه ریزی استراتژیک را در “زمان رویداد” انجام دهند. برای این شرکت ها ، برنامه های دقیق و بلند مدت در چرخه برنامه ریزی معمول سه تا پنج ساله بی ربط هستند زیرا محیطی که آنها به سرعت کار می کنند تغییر می کند. بسیاری از سازمان های غیرانتفاعی از این مدل استفاده می کنند – به عنوان مثال ، یک آژانس امداد رسانی به حوادث به توانایی پاسخگویی سریع و انطباق با استراتژی خود برای مقابله فوری با بحران نیاز دارد.
برنامه ریزی استراتژیک در زمان واقعی شامل سه سطح استراتژی است: سازمانی ، برنامه ای و عملیاتی. برای سطح اول ، شما مأموریت ، چشم انداز ، موقعیت بازار ، رقبا ، روندها و غیره را تعریف خواهید کرد. سپس ، استراتژی برنامه ای نیاز به تحقیق در محیط خارجی برای شناسایی رویکردها و پیشنهادهایی دارد که به سازمان در دستیابی به مأموریت خود کمک می کند. این تحقیق باید فرصت ها ، تهدیدها ، مزایای رقابتی و سایر نکات را برای ایجاد ایده پردازی استراتژیک پوشش دهد.
در سطح عملیاتی نهایی ، فرایندها ، سیستم ها و پرسنل داخلی تجزیه و تحلیل می شود تا استراتژی ای تدوین شود که نقاط قوت و ضعف “داخلی” را برطرف کند. با نگاهی به کل سه سطح ، رهبران استراتژی می توانند معیارهایی را برای توسعه ، آزمایش ، پیاده سازی و انطباق استراتژیها به صورت مداوم تشکیل دهند ، در صورت لزوم پاسخ سریع و متفکرانه را فراهم کنند.
استفاده از روشهای مختلف در بین انواع برنامه ریزی استراتژیک وابستگی زیادی به شرایط از جمله سازمان، محیط، دیدگاه مدیران و مالکان و… دارد. به طور کلی نمی توان گفت که یک روش نسبت به دیگری برتر است. بلکه اینها مجموعه ای از ابزارها هستند که در صورت استفاده صحیح می توانند کارآمد و مثمرثمر واقع شوند.
دکتر مهدی جباریان
